🧭 Interventies per Thema bij een Lage Score

I. Strategie & Mens (Boven-Links)

Dit kwadrant toont problemen aan in de sturing van bovenaf en de fundamentele houding van de organisatie.

T1. LEIDING (Leiderschap & Sponsorship)

• Betekenis Lage Score: De medewerkers ervaren dat het topmanagement afwezig, ongeïnteresseerd of verdeeld is over belangrijke keuzes. Er is laag vertrouwen in de besluitvorming.
• Gevolg: De verandering mist geloofwaardigheid en urgentie. Werknemers wachten af in plaats van te handelen. Dit ondermijnt de Awareness en Desire.

InterventieWaarom (als Expert/PROSCI)Sponsor Coaching & RoadmapVersterking van de #1 Succesfactor. De directie moet een intensieve coaching krijgen over de ABC van Sponsorship (Activeer, Bouw Coalitie, Communiceer). Er moet een verplicht schema komen voor hun zichtbaarheid bij bijeenkomsten en in communicatie.Coalitie Alignment WorkshopsHarmoniseren van de Boodschap. Organiseer workshops met het topmanagement om de visie en de 'why' (T3) vast te leggen. Dit voorkomt tegenstrijdige signalen en bouwt een sterke Coalition of Sponsors.Vroegtijdige InvesteringVertrouwen Herstellen. De leiding moet direct concrete middelen of budget vrijmaken voor de verandering om te laten zien dat ze echt menen wat ze zeggen. Dit is een snelle manier om vertrouwen te winnen.T2. CULTUUR (Cultuur & Risicobereidheid)

• Betekenis Lage Score: De organisatie is risicomijdend, er is angst om fouten te maken, of de werknemers voelen zich niet veilig om kritiek te geven.
• Gevolg: Werknemers zullen nieuwe werkwijzen niet proberen. Experimenteren stopt. Dit is een grote barrière voor Desire en Ability.

InterventieWaarom (als Expert/PROSCI)Psychologische Veiligheid ProgrammaBasis voor Experimenten. Organiseer workshops (eventueel per team) om de normen van psychologische veiligheid te bespreken. De nadruk moet liggen op hoe men feedback geeft en hoe men leert van een 'veilige mislukking'.'Fail Forward' Case StudiesGedragsmodellering. De leiding (T1) en managers (T5) moeten verhalen delen over momenten dat een plan niet werkte, maar er wel van geleerd is. Dit modelleert het gewenste gedrag.Snelle Experimenteer CultuurPraktijk-gerichte Interventie. Start met kleine 'Quick Win' pilotprojecten. De enige taak van het team is om zo snel mogelijk te falen, ervan te leren en het proces te verbeteren. Dit maakt de wendbaarheid (T4) tastbaar.II. Strategie & Processen (Boven-Rechts)

Dit kwadrant wijst op problemen in de strategische planning en de organisatorische structuur.

T3. RICHTING (Veranderstrategie & Visie)

• Betekenis Lage Score: De werknemers snappen de huidige strategie niet goed, de logica is onduidelijk of de urgentie om te veranderen ontbreekt.
• Gevolg: Er is geen duidelijke richting. Zonder een heldere bestemming kan er geen Awareness ontstaan. Zonder Awarenss is er geen Desire.

InterventieWaarom (als Expert/PROSCI)'Case for Change' OntwikkelingFocus op het 'Waarom'. Creëer een beknopte, krachtige boodschap die de huidige risico's (de urgentie) en de beloning van de nieuwe richting beschrijft. Vertaal de strategie naar eenvoudige taal (B1-niveau).Strategische Storytelling TrainingConsistentie en Betekenis. Train de leiding (T1) en managers (T5) om de Case for Change om te zetten in verhalen. De boodschap moet emotie toevoegen aan de logica, zodat het beter begrepen en onthouden wordt.Visualisatie RoadmapBestemming Tastenbaar Maken. Gebruik visuele hulpmiddelen (infographics, posters) om de strategie te laten zien. Koppel de huidige doelen aan de toekomstige visie om de consistentie te tonen.T4. WENDBAARHEID (Operationele Wendbaarheid)

• Betekenis Lage Score: De huidige organisatie is te bureaucratisch, processen zijn inflexibel, of er is geen capaciteit (tijd, middelen) om nieuwe initiatieven op te starten.
• Gevolg: Zelfs met goede wil, kan de organisatie de verandering niet absorberen. Dit is een directe barrière voor Ability en vertraagt de uitvoering.

InterventieWaarom (als Expert/PROSCI)'Stop-Doing' AnalyseCreëren van Capaciteit. Identificeer en stop (of stel uit) projecten en taken die geen directe strategische waarde hebben. Dit maakt mankracht en budget vrij om de verandering op te vangen.Process Re-design WorkshopsBarrières Wegnemen. Organiseer workshops om de meest rigide processen (de "Bureaucratie (R)") te identificeren en de regels voor aanpassing te versoepelen, nog voordat de nieuwe verandering begint.Project Governance StroomlijnenVersnelling van de Besluitvorming. Verminder het aantal goedkeuringslagen en vergaderingen dat nodig is om een beslissing te nemen. Dit versnelt de implementatie en versterkt de geloofwaardigheid van T1 (LEIDING).III. Uitvoering & Mens (Onder-Links)

Dit kwadrant richt zich op de adoptie op de werkvloer en de managers die dit moeten begeleiden.

T5. MANAGERS (Direct Management & Coaching)

• Betekenis Lage Score: De directe managers zijn onervaren, onzeker of ongeïnteresseerd in het coachen van hun teams door verandering. Zij zijn geen goed rolmodel.
• Gevolg: Medewerkers krijgen geen persoonlijke begeleiding bij weerstand. Dit is de grootste bottleneck voor het creëren van Desire en het managen van weerstand.

InterventieWaarom (als Expert/PROSCI)Manager Change Management TrainingDe Primaire Beïnvloeder Empoweren. Geef de managers intensieve training in de 5 PROSCI-rollen: Communicator, Liaison, Coach, Weerstandsmanager, en Belangenbehartiger.Coaching Clinics & ScriptsPraktische Hulp. Geef managers concrete tools, zoals gespreksscripts voor weerstandsgesprekken en wekelijkse 'Coaching Clinics' waar ze casussen kunnen bespreken met een Change Expert.Manager WelzijnsplanZorgen voor de Zorgdragers. Managers hebben vaak de meeste stress. Zorg voor duidelijke ondersteuning voor hun eigen welzijn. Een manager die overbelast is, kan zijn team niet coachen.T6. ZIN (Betrokkenheid & Eigenaarschap)

• Betekenis Lage Score: Werknemers zien de verandering niet zitten (lage 'Motivatie/Desire'), voelen zich niet gewaardeerd, of hebben het gevoel dat hun inbreng geen verschil maakt.
• Gevolg: Hoewel ze weten wat er moet gebeuren (Awareness), ontbreekt de wil om mee te doen. Dit is een directe ADKAR-barrière op Desire.

InterventieWaarom (als Expert/PROSCI)Gerichte WIIFM-communicatie'What’s In It For Me'. Stop met algemene communicatie. Vertaal de visie (T3) naar de persoonlijke voordelen voor specifieke functiegroepen (bijv. meer efficiëntie, minder saaie taken).Participatieve Design SessionsEigenaarschap Creëren. Betrek medewerkers vroegtijdig bij het hoe van de verandering (bijv. de nieuwe inrichting van de werkplek, of de volgorde van de stappen). Dit creëert eigenaarschap en een gevoel van inbreng.Symbolisch ErkennenWaardering Tonen. Creëer een eenvoudig, snel systeem om werknemers te erkennen die nu al positieve inzet tonen voor verbeteringen. Dit verhoogt het gevoel van Waardering.IV. Uitvoering & Processen (Onder-Rechts)

Dit kwadrant richt zich op de logistieke en technische middelen om de verandering uit te voeren en vast te houden.

T7. COMMUNICATIE (Communicatie & Informatievoorziening)

• Betekenis Lage Score: De communicatie is onduidelijk, onvolledig, inconsistent of de feedbackmogelijkheden zijn slecht geregeld.
• Gevolg: Onzekerheid en ruis. Een zwakke communicatie ondermijnt zowel Awareness (weten wat er gebeurt) als Desire (gevoel van eerlijkheid).

InterventieWaarom (als Expert/PROSCI)Formele Feedback LoopsDialoog Institutionaliseren. Stel duidelijke, veilige kanalen in (bijv. anonieme V&A, feedbackbrievenbussen). Cruciaal: Zorg dat de leiding (T1) de feedback zichtbaar beantwoordt.Cascaderende CommunicatieplanConsistentie op Niveau. Ontwikkel een plan dat garandeert dat de boodschap van de top (T1) via de managers (T5) consistent en getrapt bij de medewerkers komt. Gebruik vaste, wekelijkse updates.Relevantie CheckFocus op de Ontvanger. Zorg ervoor dat communicatie via de juiste kanalen gaat (niet alles via e-mail). De informatie moet relevant zijn voor de specifieke groep (T7: Transparantie/Eerlijkheid).T8. FACILITEITEN (Training, Systemen & Middelen)

• Betekenis Lage Score: De systemen zijn onbetrouwbaar, er is een gebrek aan middelen of de training is onvoldoende.
• Gevolg: Werknemers kunnen de nieuwe werkwijze niet succesvol toepassen of worden direct gedemotiveerd door slecht werkende tools. Dit is een directe barrière voor Knowledge, Ability en Reinforcement.

InterventieWaarom (als Expert/PROSCI)Competentie- en KennisplanOndersteunen van Kennis en Vermogen. Maak een gedetailleerde kaart van welke nieuwe vaardigheden nodig zijn. Lever de training in fasen: eerst theorie (Knowledge), dan praktijk (Ability). Zorg voor on-the-job coaching.Systemen Stabiliteit AuditVermijden van Frustratie. Voer een grondige technische controle uit om de betrouwbaarheid van de IT-systemen te garanderen, nog vóór de start. Slechte systemen demotiveren sneller dan slechte managers.Reinforcement Audit (HR-Audit)Borging van Nieuw Gedrag. Controleer de HR-processen: Belonen de prestatie-evaluaties en beloningsstructuren het oude gedrag, of juist het nieuwe gewenste gedrag? Pas deze aan om de verandering vast te houden (Reinforcement).

Dit is een uitgebreide en grondige analyse die nodig is om de nulmeting bruikbaar te maken. De waarde van uw scan zit in het direct koppelen van een lage score aan een gerichte actie.

Als onderzoeker en PROSCI Change Management Expert zullen de interventies hieronder de lage scores direct aanpakken door de bijbehorende ADKAR-barrière (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) te verwijderen.

I. Strategie & Mens (Sturing en Houding)

T1. LEIDING (Leiderschap & Sponsorship)

Dit thema meet de kracht van de leiding. Een lage score betekent dat de verandering al begint met een geloofwaardigheidsprobleem aan de top.

Sub-dimensieLage Score BetekenisBarrièreInterventie: Sponsor Alignment WorkshopZichtbaarheidWerknemers zien de top zelden of horen hen niet over belangrijke zaken.AwarenessWat: Een verplichte, terugkerende 'Leadership Roadshow' in de organisatie. Waarom: Zichtbaar en Actief Sponsorschap is de #1 succesfactor. Hoe: De directie bezoekt teams en beantwoordt ongefilterde vragen.PrioriteringDe leiding stelt te veel doelen, waardoor niets echt belangrijk is.FocusWat: Een Stop-Doing Analyse met de leiding. Waarom: Leiders moeten schrappen. Als alles prioriteit is, is niets het. Hoe: De leiding bepaalt welke 3 lopende initiatieven gestopt of gepauzeerd worden, zodat er ruimte ontstaat voor de komende verandering.Besluitvorming/VertrouwenMedewerkers twijfelen aan de keuzes van de leiding, gebaseerd op slechte eerdere ervaringen.DesireWat: 'Trust Building' Communicatieplan. Waarom: Vertrouwen is een voorwaarde voor adoptie. Hoe: De leiding moet de redenen achter besluiten uitleggen, zelfs als die impopulair zijn, en beloftes uit het verleden die niet zijn nagekomen, expliciet adresseren.Commitment (R)Werknemers zien dat de leiding de verandering uitbesteedt aan anderen.DesireWat: 'Skin in the Game' Programma. Waarom: De leiding moet laten zien dat ze er zelf achter staan. Hoe: Koppel de verandering aan de persoonlijke prestatiedoelen van de C-level leidinggevenden. Dit maakt hun inzet meetbaar.T2. CULTUUR (Cultuur & Risicobereidheid)

Dit thema meet hoe de werksfeer en de houding ten opzichte van vernieuwing is. Een lage score wijst op angst.

Sub-dimensieLage Score BetekenisBarrièreInterventie: Veiligheid en Experimenteer ProgrammaFaal-/LeercultuurWerknemers zijn bang om fouten te maken, omdat dit slecht is voor hun carrière of beoordeling.AbilityWat: 'Fail Forward' Cases en Erkenning. Waarom: Zonder experimenteren kan niemand leren. Hoe: Deel verhalen (door managers, T5) over 'veilige mislukkingen' waaruit geleerd is. Erken werknemers die een nieuw proces probeerden, zelfs als het niet direct werkte.Openheid voor IdeeënWerknemers zijn gesloten en doen alleen wat van hen verwacht wordt; er is weinig nieuwsgierigheid.DesireWat: Innovatie Challenge Programma. Waarom: Stimuleren van actieve deelname. Hoe: Start een laagdrempelige interne competitie voor het verbeteren van kleine werkprocessen. De winnaars krijgen zichtbaarheid (T1) en middelen (T8) om het idee uit te voeren.Veiligheid/Kritiek (R)Medewerkers durven niet eerlijk te zijn over problemen, uit angst voor gevolgen.DesireWat: Anonimiteit in Feedback Ronden. Waarom: Creëert psychologische veiligheid. Hoe: Gebruik anonieme tools voor het verzamelen van zorgen. De leiding (T1) en managers (T5) moeten de verzamelde punten altijd publiekelijk bespreken en laten zien dat kritiek leidt tot actie, niet tot straf.Eigenaarschap/InitiatiefWerknemers wachten op instructies en nemen geen eigen verantwoordelijkheid voor verbetering.DesireWat: Decentralisatie van Beslissingsbevoegdheid. Waarom: Eigenaarschap volgt autoriteit. Hoe: Geef teams en werknemers de bevoegdheid om zelf (binnen kaders) beslissingen te nemen over hun werkproces. Betrek hen bij het opstellen van de projectdoelstellingen (T6).II. Strategie & Processen (Plan en Structuur)

T3. RICHTING (Veranderstrategie & Visie)

Dit thema meet hoe goed het plan en de bestemming bekend zijn. Een lage score betekent dat er geen duidelijk 'waarom' is.

Sub-dimensieLage Score BetekenisBarrièreInterventie: Visie Vertaling en StorytellingStrategiehelderheidWerknemers begrijpen de langetermijnplannen niet goed.AwarenessWat: De 'Golden Circle' Vertaalslag. Waarom: Maak de visie concreet. Hoe: Vertaal de abstracte strategie naar de 'What, Why and How' voor élke afdeling. Gebruik eenvoudige taal (B1) en vermijd jargon.Logica/Alignment (R)Werknemers zien dat de strategische doelen van afdelingen niet bij elkaar passen of zelfs botsen.AwarenessWat: Strategy Mapping Workshop. Waarom: Brengt inconsistenties in beeld. Hoe: Betrek managers (T5) en afdelingshoofden in een sessie om hun doelen aan de muur te hangen en overlap/botsingen op te lossen.Urgentie/NoodzaakWerknemers zien de noodzaak om te veranderen niet in, ze zien geen gevaar in de huidige situatie.AwarenessWat: Risico- en Impact Scenario's. Waarom: Leg de focus op de pijn: wat gebeurt er als we NIET veranderen? Hoe: Presenteer (T7) duidelijke feiten en cijfers over wat het kost om op de oude manier te blijven werken (concurrentie, verlies, inefficiëntie).Focus/ConsistentieDe strategische richting lijkt constant te veranderen.AwarenessWat: Vaste 'Focus Ankers'. Waarom: Creëert stabiliteit. Hoe: Definieer 3 tot 5 strategische ankers (kernwaarden/kernprojecten) die niet veranderen voor de komende 3 jaar. De leiding (T1) moet hierop blijven hameren.T4. WENDBAARHEID (Operationele Wendbaarheid)

Dit thema meet hoe makkelijk het is voor het bedrijf om te bewegen. Een lage score betekent dat de organisatie structureel te zwaar en te langzaam is.

Sub-dimensieLage Score BetekenisBarrièreInterventie: Structuur en CapaciteitsherzieningFlexibiliteit ProcessenDe werkprocessen zijn te rigide en kunnen niet snel worden aangepast.AbilityWat: 'Lean' Process Mapping. Waarom: Stroomlijn om capaciteit vrij te maken. Hoe: Gebruik methoden als Lean of Six Sigma om de meest tijdrovende en onnodige stappen uit de kernprocessen te halen.Bureaucratie (R)Het kost te veel tijd en goedkeuring om een kleine verandering door te voeren.AbilityWat: Vereenvoudiging van de 'Approval Matrix'. Waarom: Sneller kunnen handelen. Hoe: Verminder het aantal managers (T5) dat een document of besluit moet goedkeuren, met name voor kleine, operationele besluiten.Strategische CapaciteitEr zijn te weinig mensen, middelen of tijd om nieuwe projecten te starten.AbilityWat: Capacity Management Analyse. Waarom: Dit is de meest voorkomende faalfactor. Hoe: Breng de workload van alle strategische teams in kaart (resource-planning). Creëer een 'buffer' van 10-15% van de werktijd die vrij moet blijven voor de komende verandering.Proces AlignmentDe afdelingen werken te veel als losse eilanden, wat leidt tot dubbel werk en fouten.AbilityWat: 'Cross-Functional' Team Charter. Waarom: Stimuleren van samenwerking. Hoe: Benoem vaste contactpersonen en duidelijke verantwoordelijkheden voor processen die over meerdere afdelingen lopen. (Dit is de nieuwe Alignment, in tegenstelling tot de Strategie Alignment in T3).III. Uitvoering & Mens (Adoptie en Begeleiding)

T5. MANAGERS (Direct Management & Coaching)

Dit thema richt zich op de managers, die de directe link zijn naar de werkvloer. Een lage score garandeert weerstand en lage adoptie.

Sub-dimensieLage Score BetekenisBarrièreInterventie: Manager Change EnablementCoaching VaardigheidManagers weten niet hoe ze hun mensen moeten coachen of zijn bang voor moeilijke gesprekken.Desire & AbilityWat: Verplichte PROSCI Manager Training. Waarom: Managers hebben vaardigheden nodig voor deze rol. Hoe: Geef managers training in de 5 rollen: Communicator, Liaison, Coach, Weerstandsmanager, Rolmodel. De focus ligt op het voeren van het 'ADKAR-gesprek'.Welzijn/BalansManagers letten niet op de werkdruk van hun team, of ze zijn zelf overbelast.DesireWat: Manager Self-Care & Support Sessions. Waarom: Een overbelaste manager kan zijn team niet helpen. Hoe: Biedt managers een plek waar ze hun eigen zorgen kunnen uiten en tools krijgen om de werkdruk van hun team (T8) te managen.Rolmodel (Direct)Managers doen niet mee met de nieuwe werkwijzen en verwachten dat anderen dit wel doen.DesireWat: 'Walk the Talk' Commitments. Waarom: Managers zijn de belangrijkste rolmodellen. Hoe: De manager moet publiekelijk laten zien dat hij de nieuwe processen of systemen gebruikt. Dit wordt gemonitord (T8: Borging).Stimuleren/Aanspreken (R)Managers handhaven de oude manier van werken en zijn bang om werknemers aan te spreken op verzet.ReinforcementWat: Weerstandsmanagement Training & Accountability. Waarom: Verzet wordt weggenomen door managers. Hoe: Train managers om verzet te herkennen en direct, maar opbouwende gesprekken te voeren. Maak managers verantwoordelijk voor de adoptiescores van hun team.T6. ZIN (Betrokkenheid & Eigenaarschap)

Dit thema meet de individuele 'wil' om mee te doen. Een lage score is een directe barrière voor Desire.

Sub-dimensieLage Score BetekenisBarrièreInterventie: Betrokkenheids- en WIIFM CampagneMotivatie/DesireWerknemers zien geen voordeel in de verandering voor hun persoonlijke werk of carrière.DesireWat: 'What’s In It For Me' (WIIFM) Vertaalslag. Waarom: Dit is de kern van Desire. Hoe: Vertaal de strategische doelen (T3) naar 3-5 concrete, positieve voordelen per functiegroep (bijv. 'minder administratie', 'betere klantfocus').Waardering/Inbreng (R)Werknemers hebben het gevoel dat hun mening toch niet telt of dat ze er niet toe doen.DesireWat: Participatieve Besluitvorming. Waarom: Eigenaarschap en waardering. Hoe: Betrek werknemers bij de beslissing over het hoe van de implementatie, niet het 'of'. Maak hen lid van een 'Veranderraad' of feedbackgroep.VerantwoordelijkheidWerknemers zien verandering als een taak van de directie of het projectteam, niet van zichzelf.DesireWat: Delegatie van Bevoegdheden. Waarom: Verantwoordelijkheid volgt bevoegdheid. Hoe: Geef teams de autoriteit om de implementatiestappen in hun werkgebied zelf te organiseren en aan te passen (binnen kaders, T4).Gevoel van WaarderingWerknemers voelen zich niet gewaardeerd voor hun werk en bijdrage aan het geheel.DesireWat: Gerichte Erkenningsprogramma's. Waarom: Verhoogt het gevoel van waarde. Hoe: Creëer een eenvoudig systeem waarbij managers (T5) en collega's elkaar kunnen nomineren voor positieve inzet, gekoppeld aan zichtbare erkenning door de leiding (T1).IV. Uitvoering & Processen (Hulpmiddelen en Borging)

T7. COMMUNICATIE (Communicatie & Informatievoorziening)

Dit thema meet hoe goed de informatie van boven naar beneden en de feedback van beneden naar boven verloopt.

Sub-dimensieLage Score BetekenisBarrièreInterventie: Communicatie KwaliteitsverbeteringTransparantie/EerlijkheidWerknemers geloven de informatie niet, of denken dat er dingen achtergehouden worden.Awareness & DesireWat: 'Ask Me Anything' Sessions. Waarom: Openheid en eerlijkheid. Hoe: Organiseer live (virtuele of fysieke) sessies met de leiding (T1) waarin ze vooraf en ter plekke alle vragen beantwoorden.Kanaaleffectiviteit (R)De juiste boodschap bereikt de juiste persoon niet op tijd via het juiste medium (te veel e-mail, te weinig video).AwarenessWat: Communicatiekanaal Audit. Waarom: Optimalisatie van bereik. Hoe: Breng in kaart welk medium welke doelgroep bereikt en pas het communicatieplan aan. Gebruik het medium dat de ontvanger het liefst gebruikt.Dialoog/FeedbackEr is geen duidelijke plek waar werknemers hun zorgen of feedback kwijt kunnen.Awareness & DesireWat: Gestructureerde Feedback Loop. Waarom: Het opvangen van weerstand. Hoe: Installeer een centraal punt (bijv. een 'Change Office' of een tool) voor feedback. Zorg ervoor dat er binnen 48 uur een bevestiging is en dat actie op basis van de feedback zichtbaar is.ConsistentieDe boodschap is tegenstrijdig (de leiding zegt A, de manager zegt B).AwarenessWat: 'Message Discipline' Training. Waarom: Consistentie creëert duidelijkheid. Hoe: Zorg dat de leiding (T1) en alle managers (T5) één vaste set kernboodschappen ontvangen en train hen om hun eigen woorden hierop af te stemmen.T8. FACILITEITEN (Training, Systemen & Middelen)

Dit thema meet de technische en logistieke gereedheid voor de verandering. Een lage score is een directe barrière voor Ability en Reinforcement.

Sub-dimensieLage Score BetekenisBarrièreInterventie: Gereedschap & BorgingsplanKennis/TrainingWerknemers hebben het gevoel dat de trainingen niet goed zijn of dat ze te weinig kennis hebben.Knowledge & AbilityWat: Competentiegapanalyse en Vorming. Waarom: Voldoen aan Ability. Hoe: Bepaal per rol de exacte nieuwe vaardigheden. Lever training op de 'moment of need' (wanneer ze het moeten toepassen) en gebruik blended learning (e-learning én praktijkcoaching).SysteemstabiliteitDe IT-systemen werken nu al niet goed en zijn onbetrouwbaar.AbilityWat: Systeem Stabiliteit Audit & Hotfix Programma. Waarom: Slechte tools demotiveren direct. Hoe: Voer een grondige technische controle uit om de betrouwbaarheid van de huidige systemen te garanderen. Los eerst de oude problemen op, dan pas de nieuwe.Middelen/Budget (R)Werknemers verwachten dat er te weinig tijd, geld of mensen zullen zijn voor de uitvoering.AbilityWat: Resource Allocation Review (T4). Waarom: Dit is een percepsie van T4. Hoe: Communiceer duidelijk (T7) over de vrijgemaakte middelen. Maak een buffer in het budget en de planning om onvoorziene problemen op te vangen.Borging/HR (Reinforcement)De manier waarop werknemers beloond worden of hun prestaties gemeten worden, past niet bij de nieuwe werkwijze.ReinforcementWat: HR-Alignment en Beloningsaanpassing. Waarom: Dit zorgt dat nieuw gedrag blijft. Hoe: Audit de HR-systemen (functieprofielen, evaluatiecriteria, bonussen). Zorg dat ze het nieuwe gewenste gedrag expliciet belonen, en niet langer het oude.

Dit is de meest positieve uitkomst van de nulmeting. Hoog scorende thema’s vormen het fundament en de versnellers voor de komende verandering.

Als Change Management Expert en PROSCI-professional is een hoge score een indicatie van een lage ADKAR-barrière op dat vlak. De focus van het Plan van Aanpak (PvA) verschuift hierdoor van fixen naar bouwen en benutten. U weet direct op welke sterke punten u kunt steunen.

Hieronder vindt u een gedetailleerde beschrijving van de betekenis van hoge scores per thema en sub-dimensie, inclusief de positieve invloed op de organisatie en de verandering.

🚀 Analyse Hoge Scores: Het Benutten van Sterke Punten

I. Strategie & Mens (Sturing en Houding)

ThemaBetekenis Hoge Score (Positieve Organisatie-invloed)T1. LEIDINGUitstekende geloofwaardigheid. De verandering start met een krachtige, aligneerde sponsor. Het risico op passieve weerstand is laag omdat men de leiding vertrouwt.T2. CULTUURHoge veerkracht en lage drempel voor innovatie. De organisatie is mentaal al gewend aan nieuwe ideeën en ziet fouten als leermomenten. De Desire om mee te doen wordt sneller gecreëerd.T1. LEIDING (Leiderschap & Sponsorship)

Sub-dimensieWat betekent de Hoge Score?Positieve Invloed op VeranderingZichtbaarheidDe leiding is vaak en duidelijk aanwezig bij belangrijke onderwerpen.Onmiddellijke Awareness en Urgentie. De boodschap komt direct aan. Medewerkers voelen zich betrokken bij de strategische agenda, wat de Awareness vergroot.PrioriteringDe leiding stelt duidelijke doelen en prioriteert effectief.Focus en Capaciteitsbescherming. De organisatie werkt gericht. De nieuwe verandering past makkelijk in de agenda omdat de leiding al duidelijk heeft gemaakt wat belangrijk is (T4: Wendbaarheid).Besluitvorming/VertrouwenMedewerkers vertrouwen de keuzes die de leiding maakt, zelfs als ze lastig zijn.Versnelde Adoptie. De Desire-fase wordt korter. Er is minder discussie over de 'of', waardoor er direct gefocust kan worden op het 'hoe'.Commitment (R)Medewerkers ervaren dat de leiding de verandering zelf draagt en niet delegeert.Sterke Rolmodellering. De leidinggevende is een krachtig rolmodel. Dit geeft een signaal dat de verandering belangrijk is voor iedereen, van boven naar beneden.T2. CULTUUR (Cultuur & Risicobereidheid)

Sub-dimensieWat betekent de Hoge Score?Positieve Invloed op VeranderingFaal-/LeercultuurFouten worden gebruikt om van te leren, niet om af te straffen.Snelle Ability. Medewerkers durven nieuwe systemen of processen sneller uit te proberen, wat de leercurve (Ability) versnelt.Openheid voor IdeeënWerknemers staan positief en nieuwsgierig tegenover veranderingen in het werk.Hoge Basale Desire. De wil om te veranderen (Desire) is al aanwezig. Het PvA kan zich richten op het richten van deze energie, niet op het creëren ervan.Veiligheid/Kritiek (R)Medewerkers voelen zich veilig om kritiek en zorgen te uiten over huidige werkprocessen.Constructieve Weerstand. Eventueel verzet wordt vroegtijdig en openlijk gemeld. Dit maakt het makkelijker voor managers (T5) om weerstand te managen.Eigenaarschap/InitiatiefWerknemers nemen zelf de verantwoordelijkheid voor verbetering in hun werk.Gedecentraliseerde Implementatie. De implementatie van de verandering kan worden belegd bij de werknemers zelf, wat de adoptiekracht enorm vergroot (T6).II. Strategie & Processen (Plan en Structuur)

ThemaBetekenis Hoge Score (Positieve Organisatie-invloed)T3. RICHTINGDuidelijke Bestemming. De organisatie heeft een heldere koers, waardoor de nieuwe verandering logisch en strategisch noodzakelijk is. Weinig twijfel over het 'waarom'.T4. WENDBAARHEIDHoge Absorptiecapaciteit. De organisatie is flexibel, en processen zijn eenvoudig aan te passen. Dit verlaagt de operationele wrijving en versnelt de implementatie.T3. RICHTING (Veranderstrategie & Visie)

Sub-dimensieWat betekent de Hoge Score?Positieve Invloed op VeranderingStrategiehelderheidDe langetermijnvisie is overal duidelijk en begrepen.Gerichte Awareness. De strategische Awareness is al aanwezig. Communicatie kan direct focussen op de specifieke impact van de nieuwe verandering.Logica/Alignment (R)De bedrijfsdoelen passen logisch bij elkaar en ondersteunen elkaar.Interne Geloofwaardigheid. De verandering past naadloos in het bestaande strategische kader, waardoor minder interne projecten elkaar tegenwerken.Urgentie/NoodzaakMedewerkers begrijpen het risico van stilstand.Natuurlijke Desire. De noodzaak om te handelen is al verankerd in de organisatie, wat de Desire om mee te werken aan de oplossing sterk verhoogt.Focus/ConsistentieDe strategische richting blijft stabiel.Vertrouwen in de Toekomst. Werknemers geloven dat de verandering die nu wordt ingezet, over een jaar nog steeds relevant is, wat investering in Ability de moeite waard maakt.T4. WENDBAARHEID (Operationele Wendbaarheid)

Sub-dimensieWat betekent de Hoge Score?Positieve Invloed op VeranderingFlexibiliteit ProcessenProcessen kunnen eenvoudig worden aangepast zonder grote weerstand.Lage Implementatiekosten. De aanpassing van systemen en processen kost minder tijd en resources (T8) dan bij een starre organisatie.Bureaucratie (R)Besluiten kunnen snel genomen worden en processen zijn niet te ingewikkeld.Versnelde Besluitvorming. Het projectteam kan snel schakelen en hoeft niet te wachten op lange goedkeuringsrondes.Strategische CapaciteitDe organisatie heeft voldoende tijd en middelen om nieuwe dingen op te pakken.Ruimte voor Projecten. De verandering kan starten zonder dat medewerkers direct overbelast raken, wat de Desire en Ability beschermt.Proces AlignmentDe samenwerking tussen afdelingen is soepel.Minder Frictie. De verandering raakt geen 'eilandjescultuur'. Nieuwe gezamenlijke processen (T8) kunnen makkelijk worden ingevoerd.III. Uitvoering & Mens (Adoptie en Begeleiding)

ThemaBetekenis Hoge Score (Positieve Organisatie-invloed)T5. MANAGERSEffectieve Lijnmanager-support. De managers zijn al toegerust als coaches en rolmodellen. Dit minimaliseert het risico op verzet en zorgt voor snelle adoptie op de werkvloer.T6. ZINHoge Intrinsieke Motivatie. Medewerkers zijn persoonlijk gemotiveerd en willen een bijdrage leveren. Dit zorgt voor proactieve deelname aan de verandering.T5. MANAGERS (Direct Management & Coaching)

Sub-dimensieWat betekent de Hoge Score?Positieve Invloed op VeranderingCoaching VaardigheidManagers zijn comfortabel met coachen en het begeleiden van hun team.Minder Interventies nodig. Het PvA kan de Manager Training focussen op de inhoud van de verandering, niet op basale coachingsvaardigheden.Welzijn/BalansManagers letten goed op de werkdruk en het welzijn van hun team.Duurzame Adoptie. De verandering wordt ingevoerd op een manier die minder risico geeft op burn-outs, wat de Desire op lange termijn beschermt.Rolmodel (Direct)Managers zijn het voorbeeld in hun team voor nieuw gedrag.Snelle Acceptatie van Nieuwe Normen. De nieuwe werkwijze wordt snel de norm in het team, wat de fase van Reinforcement (T8) ondersteunt.Stimuleren/Aanspreken (R)Managers durven medewerkers aan te spreken op ongewenst gedrag.Effectief Weerstandsmanagement. Weerstand wordt snel en adequaat aangepakt, waardoor het zich niet verspreidt. Dit beschermt de Desire van de groep.T6. ZIN (Betrokkenheid & Eigenaarschap)

Sub-dimensieWat betekent de Hoge Score?Positieve Invloed op VeranderingMotivatie/DesireMedewerkers zien in dat verandering persoonlijk voordeel oplevert.Zelfsturende Energie. Het PvA kan deze energie gebruiken door werknemers direct in de werkgroepen te plaatsen voor een 'gouden' start.Waardering/Inbreng (R)Medewerkers voelen zich gehoord en gewaardeerd.Kwalitatieve Inbreng. De input die van de werkvloer komt is constructief en realistisch, omdat ze geloven dat er iets mee gedaan wordt.VerantwoordelijkheidWerknemers zien verandering als een eigen taak, niet alleen die van de directie.Verlicht de Projectorganisatie. Het projectteam hoeft minder te pushen. De implementatie wordt gedragen door de werkvloer zelf.Gevoel van WaarderingMedewerkers voelen dat hun bijdrage belangrijk is voor het geheel.Loyaliteit en Behoud. Dit draagt bij aan een positieve werksfeer, wat de medewerkerstevredenheid en het behoud van talent (Retention) verhoogt tijdens onzekere tijden.IV. Uitvoering & Processen (Hulpmiddelen en Borging)

ThemaBetekenis Hoge Score (Positieve Organisatie-invloed)T7. COMMUNICATIEGeoliede Informatie-infrastructuur. De kanalen, de toon en de feedbackmechanismen werken. De organisatie is efficiënt in het delen van informatie.T8. FACILITEITENSterke Fundering voor Borging. De technische middelen zijn betrouwbaar en de structuren om nieuw gedrag vast te houden (HR) zijn al functioneel. Dit zorgt voor duurzaam succes.T7. COMMUNICATIE (Communicatie & Informatievoorziening)

Sub-dimensieWat betekent de Hoge Score?Positieve Invloed op VeranderingTransparantie/EerlijkheidMedewerkers geloven dat de communicatie eerlijk en volledig is.Verhoogde Acceptatie van Slecht Nieuws. Als er later onverwachte problemen zijn, zullen medewerkers de boodschap sneller accepteren omdat het vertrouwen (T1) al hoog is.Kanaaleffectiviteit (R)De juiste informatie bereikt de juiste persoon via het beste kanaal.Efficiëntie in Awareness. De middelen voor communicatie kunnen optimaal worden ingezet. Geen tijd verspild aan het fixen van verouderde kanalen.Dialoog/FeedbackEr zijn duidelijke en functionele paden voor feedback en kritiek.Snelle Vinger aan de Pols. Het projectteam ontvangt vroegtijdig signalen over problemen of weerstand, waardoor er direct gestuurd kan worden.ConsistentieDe boodschap is helder en spreekt elkaar zelden tegen.Uniforme Awareness. Iedereen ontvangt dezelfde informatie, wat misverstanden en het creëren van geruchten minimaliseert.T8. FACILITEITEN (Training, Systemen & Middelen)

Sub-dimensieWat betekent de Hoge Score?Positieve Invloed op VeranderingKennis/TrainingMedewerkers hebben voldoende toegang tot training en zijn positief over de kwaliteit.Lage Vrees voor Ability. Medewerkers hebben er vertrouwen in dat ze de nieuwe vaardigheden kunnen leren, wat de Ability-fase versnelt.SysteemstabiliteitDe huidige IT-systemen werken betrouwbaar en stabiel.Focus op Nieuwe Systemen. Het projectteam hoeft geen tijd en budget te besteden aan het oplossen van problemen met de oude systemen.Middelen/Budget (R)Medewerkers verwachten dat er genoeg middelen zijn voor de uitvoering.Financiële en Tijd-Buffer. De perceptie is dat de leiding (T1) voldoende heeft geïnvesteerd. Dit beschermt de Desire van de werknemers (T6) tegen frustratie.Borging/HR (Reinforcement)De manier van belonen en meten van prestaties sluit aan bij de gewenste werkwijze.Duurzaam Gedrag. Het nieuwe gedrag wordt direct beloond door de organisatie, waardoor de kans dat men terugvalt op de oude werkwijze (Reinforcement) minimaal is.

Nieuwe alinea